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Seja um líder inútil!

Vemos muitas vezes nas organizações líderes que fazem o possível para se tornarem indispensáveis à sua equipa e resultados.

Fazem-no:

· Agregando a informação em si,

· Delegando poucas tarefas e controlando muito as que delegam,

· Fornecendo as respostas sem as explicar, e

· Focando-se em criar soluções e em partilhar pouco do processo como o fazem.

A intenção por trás deste comportamento pode ser muito boa. O líder pode estar tão focado em “apagar os fogos”, com tão pouco tempo para ensinar, e tão resoluto em chegar aos resultados pretendidos, que facilmente encarreira num caminho onde ele domina todas as partes do processo e é o primeiro responsável por as colocar a funcionar.

Apesar deste comportamento ter tido resultados interessantes e ter mesmo sido incentivado pelas organizações do século passado, hoje em dia vê-se os efeitos nefastos desta conduta, para o próprio líder, para a equipa e para a empresa.

As empresas ficam reféns de um colaborador. Qualquer dor de barriga, férias, acidente, baixa ou simples alteração de humor pode ter impactos sérios nos resultados. Isto é tão mau como só ter um cliente ou um só fornecedor… a balança de poder fica desequilibrada.

É mau para a equipa, pois é muito difícil alguém aprender, crescer e desenvolver-se num ambiente deste género. Tipicamente as equipas destes líderes[JP3] são colaboradores um pouco amorfos, sem grandes perspetivas de futuro e desmotivados. Faltam-lhes autonomia, incentivo, comprometimento e responsabilidade.

E é especialmente mau para o líder.

Aliás, nem se pode chamar líder, pois no fundo ele é um bombeiro. Passa os dias a lidar com urgências e a resolver problemas. Provavelmente chega a casa cansado, com pouca energia e ainda algum trabalho para fazer, com muitas preocupações e cada vez com mais dificuldade em gerir estados anímicos/emocionais. Pode mesmo começar a “descontar” nos colaboradores, muitas vezes reclamando “que eles não fazem nada” e “tenho de ser eu a tratar de tudo” quando nunca deu treino nem oportunidade para que tal acontecesse.

Por todos estes motivos, a Insideout tem promovido nas organizações uma outra filosofia de liderança. Esta corrente tem-se desenvolvido muito nos últimos anos e pretende promover um líder “inútil”. Não é incompetente ou incapaz, é “inútil”. Ou seja: é especialmente competente e capaz!

O objetivo último deste líder é que o resultado da equipa não dependa da sua intervenção direta. É criar uma equipa tão capaz de resolver problemas, tão segura a desenvolver soluções, tão líder de si própria, que ele pode ausentar-se um dia ou uma semana e a flutuação do resultado é mínima.

As vantagens para a empresa são claras: equipas mais preparadas, mais motivadas, com melhores respostas aos desafios e com quase zero dependência de outros.

Nas equipas vemos agora colaboradores verdadeiramente comprometidos com os resultados, pois eles fizeram parte da solução. Vemos pessoas em crescimento, com autonomia, que lideram o processo e buscam diariamente a excelência. Pois é isso que um líder faz.

E vemos um verdadeiro líder. Alguém que criou valor na sua equipa e que se focou na melhor forma da companhia conseguir as metas a curto e longo prazo. Que tem tempo de planear, organizar e antecipar problemas. Que tem calma e serenidade no seu dia-a-dia, e que consegue ter capacidade mental para enfrentar grandes desafios.

Imagine o seguinte caso: É o CEO de uma organização e tem oportunidade de promover alguém para um cargo importante. Eis que aparecem dois candidatos.

O Candidato A tem ótimos resultados, relações laborais médias (na melhor das hipóteses) e se sair da função em que está, perde-se aquele resultado (ou sofre-se um grande golpe até se criar um novo líder)… e esse resultado é importante para a organização.

O Candidato B tem ótimos resultados também, relações laborais top (ou próximas disso) e percebe-se que ele criou líderes dentro da equipa, que permitem que ele saia sem grande influência no resultado.

Quem é que promove?

Nas organizações modernas, não chega ser excelente, é necessário promover a excelência nos outros… E quanto mais fizer isto na equipa onde está inserido, mais a organização lhe vai pedir que o faça em níveis de maior importância e responsabilidade.

Quanto custa a desmotivação?

Num recente estudo da Kelly, 61% dos inquiridos (num universo de 13.000 entrevistados portugueses) afirmava a sua vontade quase diária de se despedir do emprego.

Este indicador era o resultado lógico de apenas 21% que se sentiam valorizados pelo seu empregador e 81% que expressaram o seu fraco compromisso com a função que desempenhavam.

Podíamos analisar estes números na ótica do empregador e estudar os impactos negativos na produtividade, a enorme propensão para o absentismo e o (lógico) fraco desempenho comercial e em costumer service.

Mas desta vez vou olhar para o lado do colaborador.

Que impactos pessoais sofre alguém que está num estado (quase) permanente de desmotivação e falta de compromisso com a empresa e suas funções?

Enquanto coach e trainer, tenho encontrado algumas pessoas que se encontram neste estado nas organizações…

Algumas, é notório que simplesmente desistiram. Desistiram delas próprias, da empresa, dos objetivos, de serem ou quererem mais. E por isso passam os dias a (literalmente) arrastar-se pelos corredores, fazendo o possível para que o dia chegue ao final, para que venha sexta-feira, para que comecem as férias…

Outras, mais revolta as, operam na empresa, como o “espertalhão” vai ao buffet.

E como é que é isso? O “espertalhão”, depois de pagar os 7.95€ no buffet, o que é que pensa? “Eu cá não fico a perder. E vou-lhes dar prejuízo! Vou comer praí 15 euros, que eles não se ficam a rir de mim…” Ora na empresa, esta filosofia manifesta-se na mentalidade de “Pagam-me 500?! Então vou trabalhar só 100 que eles não se ficam a rir de mim…”

Mais que os óbvios prejuízos que qualquer uma destas formas de atuar tem na organização, o impacto nas nossas competências, na falta de confiança que passamos ao outro, no nosso percurso profissional, é muito pior.

Quando agimos desta forma, estamos menos focados, pelo que cometemos mais erros. Não aprendemos com estes e por isso não melhoramos. Como não existe melhoria, temos menos capacidade e vontade de crescer e por isso desleixamo-nos e permanecemos menos focados… É fácil ver o ciclo vicioso.

Tudo isto, com o “bónus” de, quanto mais pessoas agirem desta forma, mais rápido a empresa tem maus resultados, e quando ficarmos sem emprego estamos completamente impreparados para lidar com as novas regras do mercado.

Não obstante, o impacto emocional interno é ainda mais grave:

Operar desta forma é um grave desrespeito próprio, pois liga-nos a energias nada atraentes como o desprezo, a estagnação e o conformismo. Dos milhares de pessoas com quem já contactei, nunca encontrei uma única que me contasse uma vida profissional sem desafios, sem aprendizagens, sem sucessos, sem partilha, sem propósito e me dissesse que era feliz e realizado.

Todos nós temos uma luz intensa, um brilho único que existe para fazer isto mesmo: brilhar… E estás sempre a tempo de o fazer.

Liga-te ao que é mais importante para ti, compromete-te a ser a melhor versão de ti própri@. Vais viver, sentir e fazer melhor, isso é garantido.

Um líder também segue?

Uma das questões determinantes para o sucesso de uma liderança é a capacidade do líder conseguir reunir esforços e vontades em torno de um objetivo comum. Isto é tão fundamental que, arrisco dizer, muitas vezes só se é um verdadeiro líder se o conseguirmos fazer.

Esta questão tem o reverso da medalha, pois seguir outros é também liderança…

Numa organização social/política/empresarial/civil ocidental, nos dias de hoje, é normal que uma decisão ou opção seja discutida e avaliada antes de ser tomada ou implementada. Nesse momento de avaliação, de uma forma mais ou menos democrática, diversos intervenientes têm uma palavra ou opinião a expressar. Após algum tempo de escuta e ponderação, uma decisão é tomada.

Este é um momento fundamental em qualquer empresa e um teste à liderança, pois muitas vezes acontece que, aqueles que tinham uma opinião diferente ao que foi decidido, mantêm a sua convicçãooriginal/inicial. Se o líder não está atento a esta situação, o resultado típico na mente destes colaboradores é: “Se foi decidido A e eu acredito que era melhor B, apesar de ser obrigado ou forçado a fazer B, eu não acredito que possa resultar e por isso vou-me esforçar menos”. É por este motivo que se assiste a comportamentos de algumas pessoas que consciente ou inconscientemente sabotam os seus próprios resultados exclusivamente para provarem que tinham razão.

O trabalho do líder neste caso é certificar-se que todos estão verdadeiramente dentro do barco, Que, depois de se ter decidido A, todos defendem A e se esforçam para que resulte. Só assim é que conseguimos mesmo testar A, B ou qualquer outra opção ao máximo. É importante por isso certificarmo-nos que todos compreendem a importância de seguirem esta estratégia, sabendo o que ganham se o fizerem e o que perdem se tal não acontecer.

O reverso da medalha é que liderança também é seguir e seguir bem. Um líder de si próprio também é o que consegue seguir uma decisão e aplicar-se ao máximo na busca do seu sucesso, mesmo que essa seja diferente da sua opinião. Ele sabe que só assim está a ser fiel ao seu valor de liderar pelo exemplo (entre colegas) e que só assim pode esperar que outros façam o mesmo numa situação inversa, quando chegar a sua vez de liderar processos e pessoas.

Ao sabermos liderar e seguir, garantimos que no final do processo existe uma certeza de que tudo foi feito com o máximo de empenho e congruência.

Outliers??

45% das empresas fecham nos primeiros dois anos de atividade.

13,9% de taxa de desemprego em Portugal.

7% de probabilidade de ganhar um qualquer prémio no Euromilhões.

99.9% de hipótese de estares na fila mais lenta no trânsito.

Somos diariamente bombardeados por percentagens e estudos que tentam explicar o mundo e os seus acontecimentos.

Estas percentagens são interessantes, pois dão uma visão macro do mundo, ou seja, explicam como é que no passado se comportaram os diferentes agentes e eventos. São referências sobre como é que diferentes partes do sistema atuam e analisam em que medida se chegou a determinados resultados.

O grande perigo desta informação é ela ser encarada pelo indivíduo, não como uma indicação mas como uma sentença – a nível consciente e/ou inconciente.

No entanto, a nível micro só existem duas percentagens: 0 ou 100%.

Independentemente da taxa de sobrevivência de uma determinada doença, tu salvas-te ou não. Seja qual for a taxa de acidentes na estrada, tu bates ou desvias-te.

Ao nível do individuo, o “código” é binário e por isso ou tens 0 ou 1.

Esta observação do mundo é incrivelmente útil, pois permite uma ação mais consistente e confiante rumo ao objetivo.

Se a meta for algo em que a taxa de sucesso é baixa, aceitar este código binário dá-nos fé e confiança que podemos lá chegar, e essa crença em nós próprios e no nosso sucesso é muito importante para o conseguirmos.

Se, por outro lado, a probabilidade de bom resultado é grande, isso pode levar a um facilitismo promovedor de desconcentração e falta de empenho. E todos já fomos “vitimas” de acharmos que algo é muito fácil…

Não importa o quão alta é a montanha, o quantos falharam antes de ti ou o quanto todos acham que vais conseguir.

Centra-te nas tuas capacidades, no teu treino, na tua performance e faz a história acontecer!

O segredo que não é bem um segredo…

“Qual o segredo para ser um bom líder?”

Esta é uma pergunta que ouço frequentemente quer nas empresas, quer em palestras que faço sobre o tema.

Desde há 6 anos, quando comecei a investir academicamente neste tópico, contactei com variados autores, inúmeras correntes de pensamento e centenas de líderes de múltiplas indústrias. Ainda não encontrei “O” segredo, encontrei sim uma multiplicidade de ações, pensamentos e valores pelos quais se regem algumas pessoas, tornando-se líderes excelentes.

A mais basilar das ações que o líder pode realizar tem tanto de simples como de poderosa. Não é “o segredo” mas a principal responsável pelos resultados – bons ou nefastos – na equipa: dar o exemplo.

Este não é um conceito novo, apesar de ser dos mais esquecidos no processo de liderança. E porque é tão importante?

O nosso cérebro está permanentemente a recolher informação sobre o ambiente que o rodeia e principalmente sobre as ações de quem nos rodeia. Ver alguém que verbalmente expressa uma opinião enquanto as suas ações demonstram algo contrário, faz disparar no nosso cérebro o “alarme” da incongruência. Isto quer dizer que, quando vemos esse tipo de dicotomia, há uma parte da nossa mente que nos avisa de que há algo errado.

“Olha para o que eu digo, não olhes para o que eu faço”, não funciona com crianças e muito menos com adultos.

Sempre que observamos o líder a ter determinado comportamento, este torna-se aceitável. E no caso de ser um comportamento muito desadequado, o líder arrisca-se a perder o respeito da equipa.

Então como dar ou ser o exemplo?

– A primeira forma de aprendizagem do ser humano é através da imitação, pelo que mostrar as ações e atitude que queremos da equipa é a melhor forma de motivar e inspirar.

– A frase “ver para crer” cai neste contexto como uma luva. Todo o ser humano ganha confiança e crença pessoal quando vê alguém a conseguir algo que ele próprio quer ou fazer algo que ele acha difícil. Exemplificar o tipo de comportamento que queremos que outras pessoas tenham é uma ótima alavanca inicial para um processo de mudança.

Mais do que tudo, ser e viver os valores e práticas que queremos que estejam presentes nas nossas equipas é a pedra basilar de uma liderança congruente e eficaz.

A culpa é do La Fontaine!

Será que é possível ser apaixonado pelo emprego?
Na famosa fábula da “Cigarra e da Formiga”, Jean de La Fontaine apresenta-nos duas personagens antagónicas. Por um lado, a cigarra fanfarrona e divertida, que passa o verão a cantar e a dançar, entretendo o resto dos animais. Por outro lado, a formiga trabalhadora e sofredora, que até gostava de se divertir mas é forçada a amealhar para poder comer durante o inverno.
Se bem se recordam, a cigarra trocista goza com a responsável formiga, não fazendo caso dos avisos da mesma e depois indo humildemente pedir algo para sobreviver.A questão falaciosa desta fábula é que faz crer que só existem estas duas formas de encarar o trabalho e tal não é verdade…
O facto de desde criança recebermos esta mensagem, que só podemos escolher uma destas hipóteses, ajuda a inconscientemente condicionar um pouco a ideia que o trabalho deve ser sério, custoso e chato e que a diversão e a cantoria só resultam em prazer no curto prazo e muita fome e dor no longo prazo.
Se aliarmos isto ao facto de muitos de cerca de 70% dos adultos não gostarem muito do que fazem e conscientemente ou não passarem essa mensagem aos filhos, resulta em muitas pessoas que nem sequer concebem que podem fazer algo apaixonante e por isso nem sequer alguma vez pensaram nisso nesses termos.
Após ter estado com mais de 30.000 pessoas nos últimos 8 anos, sinto-me muito confiante ao dizer que está na nossa natureza amar o nosso emprego e que é possível ganharmos a vida a fazer algo que nos apaixone.
Quando falo sobre a temática da empregabilidade e da carreira gosto de trazer esta questão para o consciente dos ouvintes e incitar algumas dinâmicas que nos podem ajudar a descobrir qual a nossa vocação.
Como devem imaginar, existe uma imensidão de exercícios e testes para nos ajudar a descobrir o que mais gostamos, as nossas competências transferíveis ou áreas que nós gostamos.
Sem entrar em pormenores sobre esses exercícios, acredito que a nossa paixão, estará na confluência de 3 factores:
– Prazer. O que é gosto de fazer, que atividades me dão tanto gozo que me esqueço do tempo, o que me põe um sorriso nos lábios quando penso em executar?
– Aprendizagem. Que assuntos procuro saber mais sem ser obrigado, quais os temas que me interessam ao ponto de ver programas, livros e artigos?
– Relevância. Que momentos ou ações eu realizo e tem um significado especial, o que é que eu sinto que tem um impacto diferente quando atinjo, o que é que alegra o meu coração quando penso em fazer.
Imagine um trabalho onde tem muitas tarefas que adora fazer, é sobre um ou vários tópicos que adora aprender e no final do dia tem a sensação de realização a um nível mais profundo… Parece algo em que iria gostar de trabalhar?
Naturalmente alguns de nós conseguem responder a estas perguntas muito facilmente e outros tem mais dificuldades.
Caso não consiga encontrar as respostas que procura, pode ser uma boa hipótese começar a procurar experiências e ambientes diferentes daqueles onde tem passado tempo, pois há um mundo fantástico à sua espera.
Quero também advertir que iniciar este processo pode implicar entrar num caminho de abertura de consciência que não poderá mais ser revertida e que pode implicar tomar decisões muito difíceis. Muitas pessoas descobrem que o curso que acabaram de fazer não é o que querem, que a carreira dos últimos anos não é o que as preenche e isso implica fazer escolhas complexas. O único incentivo que deixo ao leitor é que não há registo de ninguém que no seu leito de morte tenha dito “gostava de ter passado mais tempo no trabalho que não gostava” mas ouve-se muitos a dizer “adorava ter arriscado” ou “queria ter feito algo com mais significado para mim”.
Lembre-se que está na sua natureza adorar o seu trabalho, encontrar um propósito de vida, sentir verdadeira realização e ser profundamente feliz.

Ricardo Peixe
Coach Alta Performance, Trainer & Speaker