Num mundo que muda cada vez mais rápido e com mais velocidade, como é que uma empresa se pode “preparar” para o futuro?

Ao longo dos últimos quase 10 anos, tive o privilégio de contactar diretamente com mais de 200 organizações e 40.000 pessoas e, enquanto o fazia, vi o mundo mudar significativamente. De todas as empresas e instituições com quem contactei nenhuma conseguiu eficazmente prever o futuro, mas algumas conseguiram adaptá-lo, aproveitá-lo e criá-lo.

O sucesso delas deve-se pouco a características técnica e muito à resposta que deram (e continuam a dar) aos desafios estratégicos que identifico como os mais relevante para 2017.

E quais são eles?

1. Motivação.

Ter equipas verdadeiramente motivadas é cada vez mais importante. Neste ponto é fundamental que os gestores sejam realistas nas suas próprias expetativas sobre a motivação das suas equipas. Há que aceitar nem todos os colaboradores estão igualmente motivados e que, individualmente, há dias em cada um deles vai estar mais motivado que em outros. Este pressuposto aceite, o desafio de motivar equipas passa por subir a motivação geral em vez de centrar esforços em conseguir obter de cada um a motivação máxima.

Neste sentido, há dois focos de ação à disposição dos gestores para criar condições a que os seus colaboradores estejam mais motivados. Um é a criação de um ambiente de trabalho propício a essa motivação. Outro é a definição de propósitos ou o porquê-de-estar-aqui-neste-momento.

No que diz respeito ao meio envolvente, há quatro necessidades que qualquer pessoa gosta de ver satisfeitas na sua ação quotidiana e, claro, também no seu local de trabalho:

a) segurança, há que haver certezas, daquilo que é esperado da função, do horário, do volume trabalho – poucos serão aqueles que se sentem bem em ir para o local de trabalho sem saber o que têm de fazer para cumprir o que é esperado deles;

b) diversidade, tanto quanto possível as tarefas devem ser variadas e oferecerem oportunidades de aprendizagem que promovam o crescimento individual – tarefas repetitivas e mecânicas são boas para as máquinas não para os humanos;

c) reconhecimento, todos os colaboradores querem sentir o seu trabalho apreciado (e não só financeiramente), mesmo que seja “só” por cumprirem a sua função – um “muito obrigado” ou um “bom trabalho” em cima de uma retribuição financeira justa fazem maravilhas;

d) conexão, uma equipa é mais do que um conjunto de pessoas e é importante haver momentos que os colaboradores se sintam parte do todo e comprometidos com os demais – o contributo de cada um é uma peça na engrenagem global da organização.

Este compromisso com os demais colaboradores e com a organização traz-nos aos propósitos. Poucas serão as pessoas que têm o seu emprego de sonho. E daí a existência de hobbies. Eles são formas das pessoas realizarem os seus propósitos de vida. Há muitas pessoas que só trabalham para poderem ter esses hobbies. Para outras esses hobbies são formas de “recarregar energias” para o trabalho.

Imagine-se quanto poderia melhorar a motivação de um colaborador se o seu propósito e o da sua organização/equipa coincidisse. Dito de outra maneira, e se a razão de uma pessoa estar num dado sítio a um dado momento fosse a razão de a sua organização, a sua equipa estar nesse sítio nesse momento? Naturalmente, esta sobreposição de propósitos não será possível em todas as circunstâncias, se calhar, nem na maioria.

Uma forma de as organizações alinharem os seus propósitos com os dos seus colaboradores é proporcionando-lhes experiências e oportunidades de aprendizagem enriquecedoras. Todas as pessoas querem que a sua vida evolua em determinada direção, vale dizer, querem progresso. Se a organização onde trabalham lhes proporcionar esse crescimento individual, elas sentir-se-ão mais motivadas pois estão não só a trabalhar para o crescimento da organização, mas também para o delas próprias.

2. Comunicação.

Não é possível quantificar a importância que uma boa capacidade de comunicação tem. E em 2017 ela vai continuar a crescer. Longe vai o tempo do “faça-se isto assim” e os subordinados –pois é disso que estamos a falar – “faziam isto assim”.

Hoje os canais de comunicação são inúmeros e a comunicação tem de ser integral. Não chega uma reunião, não chega uma mensagem de correio eletrónico, não chega um telefonema. É necessário usar os canais disponíveis da melhor forma possível para não só passar uma mensagem, mas também de forma a que o destinatário dessa mensagem a entenda e se sinta entusiasmado com ela. Uma frase atribuída ao cineasta Alejandro Jodorowsky é eloquente neste contexto: «Entre o que eu penso, o que eu quero dizer, o que eu digo, o que tu ouves, o que tu queres ouvir e o que tu achas que entendeste há um abismo.»

Para atalhar a este abismo é necessário por um lado, prestar atenção à coerência da mensagem com a as atitudes. Não adianta um gestor estar a falar de motivação e dinâmica quando ele próprio está neutro e taciturno. Não adianta um gestor pedir compromisso aos seus colaboradores e ela próprio não se comprometer.

Por outro lado, há que pôr o foco da comunicação no destinatário. Qualquer pessoa sabe que é mais provável ser entendido por um estrangeiro se comunicar no idioma dele. A maior parte das pessoas, porém, esquece isso quando fala com alguém que fala o mesmo idioma e deixa de prestar atenção à foram como o seu interlocutor comunica. Ora, tal como com um estrangeiro, é muito mais provável sermos entendidos se comunicarmos de maneira a que o nosso destinatário nos entenda, utilizando os canais a que ele presta mais atenção, amplificando a mensagem institucional por vias mais convencionais, numa linguagem adaptada, em momentos certos e múltiplos, isto é, com pondo todo o foco nele, o destinatário.

3. Liderança.

A boa liderança de equipas continuará a ser, e será cada vez mais, determinante no sucesso das organizações. E ser bom líder passará por gerir cada vez melhor as prioridades das tarefas à nossa responsabilidade. Steven Covey classifica as tarefas que temos em duas categorias, a urgência e a importância. As nossas tarefas são então urgentes e importantes, ou são urgentes mas não importantes, ou são importantes mas não urgentes, ou nem urgentes nem importantes. Muitos líderes passam muito do seu tempo a tratar das coisas urgentes, a apagar fogos aqui e ali, são os líderes-bombeiros. Nesse sentido eles tornam-se imprescindíveis às organizações e às equipas que lideram. Tudo depende deles para funcionar e para funcionar bem à hora que tem de funcionar.

Ora o desafio que se põe à liderança é, seguindo a classificação de Covey, o foco não na urgência das tarefas mas na sua importância. Então se as tarefas não são nem urgentes nem importantes são “lixo” e não merecem a atenção do líder. Não, enquanto houver mais importantes ou mais urgentes; se as tarefas são urgentes e importantes, há que tratar delas; se são importantes mas não urgentes, há que planeá-las (antes que elas se tornem urgentes); se são urgentes mas não importantes, há que delegá-las, mas aceitando o risco de que a outra pessoa poderá não desempenhar a tarefa tão bem ou da maneira que nós a desempenharíamos.

E está tudo bem nisso.

Claro, o líder que delega tem de ter paciência para deixar as pessoas seguirem o seu curso, tem de assumir o erro que pode vir dessa autonomia. Mais, deve o líder aproveitar para fomentar essa autonomia e incentivar a descoberta do como fazer, sabendo que só assim está a comprometer o seu colaborador com o resultado e a criar nele valor – leia-se: saber – acrescido.

Pode, então, esse líder dedicar-se ao importante. Vale a pena dizer de novo, resolver o que é importante e urgente e planear o que é importante mas não urgente. Nesse momento ele deixa de ser o líder-bombeiro e passa a ser o líder que planeia objetivos, que antevê os obstáculos, que leva os seus colaboradores a atingirem os melhores resultados possíveis, que cria neles valor, e que, ao fazê-lo, torna-se invisível.

Este líder é aquele que conduz a sua equipa a um nível de desempenho em que pode funcionar sem ele, sem riscos para a produtividade da equipa ou da organização. Criou ele próprio potenciais novos líderes, capazes de resolver desafios com autonomia. Tornou-se “inútil” e, na sua “inutilidade”, mostrou-se capaz de lidar com tarefas mais importantes, de assumir novos desafios, de ser promovido, enfim de crescer individualmente.

Imagine que tem equipas motivadas, que comunicam eficazmente entre elas e com o mercado e líderes capazes de enfrentar os desafios com alegria, determinação e compromisso.

Que desafio é que não será ultrapassado com pessoas assim?